疫情之下,線下咖啡館還能開嗎?

2022-04-05 22:24 來源:互聯網

受疫情影響,餐飲業舉步維艱。對于小餐飲店而言,此時的首要任務是什么呢?活下來!只有在保證生存的狀態下才有談發展的可能。

近兩年咖啡賽道非常熱鬧。將近十幾個咖啡品牌紛紛獲得融資,中國郵政也開出了“郵局咖啡。”但同時,很多線下咖啡館受疫情影響,被迫關店。比如連咖啡在2020年9月,全部關閉了線下門店。

那么,疫情之下,線下咖啡館的生意還能做么?我們采訪了四位線下咖啡館的創業者,他們有的在疫情期間創造出月營業額58萬的業績,有的卻負債經營,他們做對了什么,又踩了哪些坑?相信能給想要入局咖啡賽道的創業者們一些啟發。

01咖啡行業現狀

18世紀末,法國傳教士將咖啡引入云南省,我國開始進入咖啡文化的萌芽期。

1989年,雀巢在中國推出速溶咖啡,咖啡文化正式在我國得到發展。

在1992年至2015年期間,陸續有臺系、歐美系、韓系咖啡館品牌進入我國大陸市場,國人開始更多地接觸到現磨咖啡。

2015年以后,互聯網咖啡品牌興起,如連咖啡、瑞幸咖啡等。至此,我國咖啡行業進入了高速發展期。

咖啡行業產業鏈

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▲來源:極深研幾根據公開資料整理

巴西是世界最大的咖啡生產國,云南是我國最大的咖啡產地,咖啡種植面積和產量均占到全國的98%以上,此外,海南與四川也有種植。

近年來,由于疫情影響,進口咖啡量減少,但我國咖啡種植面積增加以及種植技術的提高也促使自產咖啡量不斷增加。目前很多連鎖咖啡館,都會自己烘焙、制作,實現中游、下游聯動結合。

目前線下咖啡館主要分為幾種形式:

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▲來源:文字部分參考易觀分析 | 極深研幾整理

易觀分析將咖啡的消費人群大致分為了3種:大眾功能型,小眾精品型,潮流嘗鮮型。

大眾功能型:把咖啡作為日常飲品,追求醇正的咖啡口味,往往選擇就近購買,消費頻率高,傾向于高性價比,比較關注會員、折扣等信息,比如瑞幸咖啡的消費者;

小眾精品型:更注重對咖啡的個性化需求,關注品質和口感,低價格敏感,比如精英白領;

潮流嘗鮮型:這部分群體為學生或者剛畢業不久的上班族,追逐潮流,樂于體驗不同口味、風格的咖啡,熱衷打卡探店,但忠誠度相對較弱。

02 一年虧了10多萬,他做錯了什么?

連鎖咖啡品牌主要聚集在一二線城市,三四線城市咖啡館滲透性比較低。易觀分析顯示,上海區域辦公人群咖啡滲透率為10~15%,但二線城市如武漢,只有2~3%,且下沉市場以獨立咖啡館為主。

Jerry就是在河南某三線城市開了一家精品咖啡館。他是個有情懷有匠心的人,7年前專門到上海學習了咖啡制作之后,回到家鄉圓了自己的咖啡館夢。自第一天開咖啡館起,他就堅持選最好的原材料,做最良心咖啡,也因此吸引了不少忠粉。

咖啡館最開始開在大學城附近,因為主打文藝、網紅風,吸引了不少學生,在人均薪資2500元左右的三線城市,開店第二年,就可達到每月5千~1萬元的凈利潤。

但突如其來的疫情,導致學生出不了校門,客流量直線下跌,最糟糕的時候,一周都沒有幾個客人。于是他決定搬遷。綜合了客流量、交通便利性等各種因素,他最終選擇了核心商圈頂層的一處空間,150平。這里原來是一家西餐廳,巨大的落地窗,寬闊的布局,疫情之前生意也不錯。重新裝修開業之后,這里也曾成為網紅打卡地,風靡一時。

回頭客將近40%,大都沖著咖啡品質和口味而來。去年,他又在店里增加了意面等正餐,同時也提供幾種調制果飲,在四線城市,均價四五十,其實不算低了。但疫情反復,營業狀況未見好轉,去年一年下來,虧損達十多萬。本想等疫情好轉,營業額可以慢慢上來,但誰知道,剛開年又趕上疫情加重。

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▲來源:攝圖網

Jerry之前也曾嘗試與第三方線上平臺合作,但他的精品咖啡館,專注口感和社交空間,外賣的過程會影響咖啡溫度和口感。而且相比瑞幸等爆火的互聯網品牌沒有價格優勢,外賣單也不多。還有線上平臺高達20%多的抽成,基本是凈利潤的2/3,因此他做了一段時間就放棄了。

他現在很無奈,表示只能等疫情過去了,總不能把店關了吧?

Jerry表示,疫情除了影響經營本身,也會影響到消費者的收入和消費觀念,咖啡只是少部分人的剛需,而且三四線城市對咖啡的消費習慣一般。這些都會造成客流量銳減。

從最初盈利,到疫情之下虧了10多萬,除了疫情影響,我們發現,Jerry在咖啡館經營過程中也存在一些問題:

1. 目標用戶定位失誤

主打精品咖啡,以及最初20~30多元的客單價,最初開在學校門口時,咖啡館確實吸引了不少大學生群體,也培養了一些忠實用戶,且具有低房租的優勢。

但搬到核心商圈之后,Jerry選擇了大門店,又花大價錢裝修成了網紅工業風,主打社交空間,由于原材料、房租成本的上漲,咖啡館的價格也隨之上漲,客單價達到了40多元,定位變為高端網紅咖啡館。目標用戶也變為了小眾精品型和潮流嘗鮮型。但熱度一旦過去,對于熱衷打卡探店的人群來說,很難形成復購,高價格的消費頻率不會太高。

因為下沉市場的青年更注重性價比,這個我們在拆解上市小酒館 | 三四線城市能否復制?中論述過,脫離了拍照、打卡、約會等場景,單純去消費一杯三四十元的咖啡的人群,還是少數。Jerry表示,咖啡豆和牛奶等原材料,他會精選優質的,與劣質原材料價格相差4倍,但一般人很難在口感上感受出來。

2. 大店模式運營失誤

咖啡館開在城市的核心商圈 ,Jerry一開始看中的就是其人流量和交通便利的優勢,但同時也意味著高房租的壓力。雖然最初為了主打社交空間而選擇了大店,但150平的店面,僅僅作為堂食,Jerry一開始就沒有試圖通過線下活動、異業合作等來增加營業額,某種程度上造成了坪效浪費。再加上疫情突發,核心商圈+大店面模式,抗風險能力更弱。

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▲來源:攝圖網

3. 忽視線上渠道的作用

Jerry的咖啡館回頭客達40%,但他并沒有開通第三方平臺或者通過私域、會員制等渠道、方式去沉淀運營這些客戶,錯過了很多老帶新、復購的機會。

03如何在疫情之下,實現單店營收58萬?

Jerry的咖啡館是疫情期間線下咖啡館遭遇的縮影,但也有一些咖啡品牌經營得很好。我們采訪了長沙是隆咖啡的創始人李超,2020年疫情期間,是隆創造出單店營收58萬的業績,新店開業期間,還出現了顧客4點開始排隊的現象級營銷事件。

他是如何做到的?

1. 差異化定位,選擇細分賽道

李超表示,2018年,他在創立是隆咖啡前發現,當時長沙市中心的精品咖啡館幾乎是空缺的。而長沙作為旅游城市,有大量愛喝飲品、喜愛時尚的年輕消費人群。于是,他們決定打造一個“街頭便捷咖啡館”的概念,目標用戶瞄準了追求新潮的年輕人。

2. 深入洞悉年輕人的需求 ,形成自傳播

是隆咖啡的第一家店位于長沙解放西路,周圍分布著IFS、王府井、悅方iDmall等高人氣商超,是追求時尚的年輕人常來的地方。

“是隆”這個名字,來源于曼谷著名的商業街區名,因此產品里也會融入很多東南亞元素,比如椰子拿鐵、青檸美式、芒果拿鐵、苦瓜美式、白薄荷清涼拿鐵等,口感清爽、顏值時尚,符合年輕人的喜好。

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▲來源:是隆咖啡

外帶咖啡杯上印有“長沙”字樣的打卡標志,恰巧也趕上了網紅長沙的時代紅利。而且是隆咖啡門店緊鄰長沙的地標建筑,兩者結合,就成了消費者打卡拍照的理由,再加上整體店面設計明亮、簡潔,“出圖率”高,很符合目標客群的打卡需求。

這些都促進了用戶的自傳播。目前是隆咖啡在小紅書上有2萬多篇筆記,大眾點評上有5萬多條收藏。

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▲來源:是隆咖啡

3. 精細化運營,提高效率

店面經營上,工作人員會積極引導顧客做選擇,幫顧客選品。是隆咖啡曾經使用過“雙菜單”:一份給咖啡愛好者,介紹簡潔,描述咖啡風味也很專業,可以快速點單;一份給普通“小白顧客”,特調類的產品會介紹得非常詳細,標注成分、風味、甜度、口感、受歡迎程度等,一目了然,方便顧客選擇。

目前,是隆咖啡的菜單還在不斷迭代。李超認為,產品方面要不斷的更新迭代,爆款升級、新產品的開發,要不斷地了解時下消費者的需求,同時要經常更新菜單,以最簡潔的文字排版將產品消息快速傳達給用戶。

其次,在服務客戶上,工作人員還練就了讀懂客戶喜好的“本領”。比如聽到點單的顧客講廣東話,會推薦他們比較濃郁口感的咖啡,會詢問是否需要添加糖分。上;蚝贾莸念櫩,會推薦調制類咖啡;如果感覺顧客對咖啡不太了解,就會推薦特調飲品,降低嘗試的門檻。

為了減少排隊,提高效率,他們將菜單復制多份,讓排隊的顧客傳閱,在點單前初步了解產品。

同時盡量與顧客多交流,第一時間獲得用戶的直接反饋,如果顧客不滿意,他們會立刻根據顧客口味再推薦一款,重新制作。除了語言溝通,是隆咖啡還在門店里增加了海報提醒:最佳拍照時間1分鐘,最佳飲用時間5分鐘。這也促使很多用戶拍照傳播。

4. 跨界營銷,快速破圈

世隆咖啡開業時,邀請了95后人氣明星助陣,而他們的粉絲與是隆的目標用戶相吻合,進一步促進傳播。此外與墨茉點心局合作,推出聯名款咖啡飲品;跨界舉辦“王一博生日粉絲應援會”、受邀參與“長沙友誼時裝周”、與白熊盒子劇場聯名合作等,策劃“女性友好計劃”相關聯動活動,讓女性消費者參與到節日活動中來,這些都促使其快速破圈,打開市場。

通過這些方式,是隆咖啡一度成為長沙咖啡界頂流,創下單店最高日營業額38000元的成績。

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▲來源:是隆咖啡

04 后疫情時代,下沉市場還適合開咖啡館嗎?

我們認為在三四線城市開咖啡館仍然有機會。雖然資本助推之下,線下咖啡館的競爭更加激烈。但也存在一些優勢:

受眾得到進一步教育。近兩年,互聯網平價咖啡快速發展,雖然加劇了咖啡行業的競爭,但李超認為,咖啡賽道大肆發展的同時也有效教育了受眾,咖啡的滲透性、認知度被逐步打開,反而促進了整個咖啡市場的發展。

咖啡發展的飲品化、平價化。易觀分析指出,咖啡飲品化已成為中國市場主流趨勢。近兩年,咖啡經過不斷改良和快速迭代,已經從傳統美式咖啡,逐步衍生出果咖飲品,更適合普羅大眾的口味需求?Х蕊嬈坊档土丝Х乳T檻,促使更多消費者接觸和體驗咖啡產品。

隨著瑞幸等低價咖啡的入局,讓咖啡像奶茶一樣,開始向日;嬈钒l展。而一些奶茶品牌干脆賣起了咖啡。

比如蜜雪冰城早在2018年推出子品牌“LuckyCup幸運咖”。主要定位平價現磨咖啡,價格大都保持在10-15元之間。喜茶也上線了咖啡系列新品,除基礎的美式、拿鐵之外,還有波波咖啡、芝芝咖啡及“生打椰”系列拿鐵等,價格定位在13-25元之間。麥當勞等快餐品牌也入局了咖啡,CoCo café門店數量也已經突破3000家,并逐漸趨向用平價打造精品咖啡。

可以看出,這些奶茶品牌中推出的咖啡,也都比較平價。如果咖啡價格可與奶茶一樣,實現平價化、飲品化,下沉市場還是存在巨大空間的。

數據顯示,我國咖啡消費以每年15%的速度增長,但絕大多數是速溶咖啡,現磨咖啡市場占比份額不到2成。如何進一步打開這個市場,我們認為創業者可以從以下幾方面作出嘗試:

1. 疫情期間,社區咖啡館是更好的選擇

以是隆咖啡為例,雖然目前三家店都開在市中心,但李超表示,因為疫情,市中心人流驟減,客流量也受到了影響,但開在社區的咖啡館受影響就比較小。所以是隆咖啡未來的新店也會考慮布局社區等位置。

與是隆咖啡類似,石家莊的創業者張洋也把自己的咖啡館開在商圈地帶,他表示,按月營業額10萬來講,房租成本占20%左右,這次遭受疫情打擊比較大,除了周末之外,平時的客流量直接下降了60%以上。

但在寧波開咖啡館的周周就沒有太受到疫情的波及。他的咖啡館開在社區,雖然人工和房租占據總成本的70%左右,但客流比較穩定。

2. 小店+外帶模式,將是發展趨勢

我們認為,疫情之下,線下門店是逐步走向“小型和高效”的。小型店面,運作壓力更小,抗風險能力更強,且人效和坪效都更高。

是隆咖啡采取的就是“小店+快速外帶”模式,其目前的3家直營店,以30~40平米為主,最小的只有20平,店里只設了休息區。李超表示,相比于大店模式,小店無論是初期投入,還是在坪效、人效上都具有優勢,尤其疫情期間,相比大店更容易生存。此外,完善的標準化操作流程,提高了出單效率。周周在寧波也是小店經營,外帶為主,只設幾個座位,滿足部分顧客的需求,受疫情影響較小。

小店模式同時降低了房租和人力成本,而且不設堂食,專注外帶,又提高了運營效率。最早發展小店+配送模式的咖啡館是 “連咖啡”,隨后瑞幸也主打這種小店+外帶,快速出單的模式,就連星巴克也迅速鋪開了 “啡快”店 ,做小店+外送的形式。

3. 高品質、推陳出新是咖啡館持續經營的前提

是隆咖啡的復購率達40%,大部分顧客都是沖著咖啡口味來的。是隆咖啡有專門的研發團隊,每個月都會上新新品,滿足消費者的多樣化需求。

比如在2018年,是隆咖啡在長沙首創椰子拿鐵,年銷量10萬多杯,占總銷量的40%,而兩年后,生椰才席卷所有咖啡品牌,如瑞幸月銷超1000萬杯的生椰拿鐵、Tims咖啡的白桃生椰拿鐵、不眠海的生椰乳拿鐵等。

還推出長沙首款可以吃的咖啡曲奇杯,形成了區域性的傳播,與墨茉點心局聯名推出黑糖麻薯拿鐵等獨特品類,廣受消費者歡迎。為保證咖啡品質,是隆咖啡選擇的都是來自哥倫比亞、巴西的進口咖啡豆。

張洋也認為,開咖啡館最重要的是產品,尤其是咖啡師的技術以及對咖啡的理解。在點評網站和小紅書上,能看到不少用戶到他的咖啡館打卡,大多數評論都是“咖啡好喝”。為滿足消費者多樣化需求,張洋也會定期更新產品,比如咖啡豆的選擇,增加特調飲品、甜品等。

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▲來源:攝圖網

4. 連鎖經營,有助于增強品牌優勢

易觀分析測算,2023年我國現磨咖啡的連鎖化程度將從2017年的4%~6%上升到18%~20%。

李超也認為,未來咖啡館還是要向連鎖化、品牌化的方向發展。他以長沙舉例,長沙的租金比較高,餐飲的品牌優勢比較強,產品價格就會被抬高。在此現狀之下,小品牌和個體戶很難生存。增強品牌競爭力,連鎖經營,將是未來線下咖啡館的發展方向。

連鎖經營就需要有供應鏈優勢和流程化管理做保障。由于疫情,咖啡豆成本上漲超60%,原材料成本要占到總成本的35%。原材料上漲,也是近期星巴克等咖啡品牌漲價的原因之一。

當下李超正逐步深入云南咖啡莊園,甄選優質咖啡豆,未來還會前往全世界各大精品莊園,與農戶直接聯系,獲得源頭采購優勢。在流程化方面,是隆咖啡積極對外合作,成立咖啡體系,完善內部進修機制,進行流程化培訓與管理。同時也建立起了完善的研發團隊,不斷推出新品。

5. 線上平臺+私域運營,是低成本獲客和品牌宣傳的重要方式

疫情反復,培養了很多客戶線上消費的習慣,也促使線上平臺成為非常重要的獲客渠道。

比如是隆咖啡與第三方平臺合作,線上訂單比例能占到40%左右,在某種程度上緩解了疫情期間線下經營的壓力。雖然利潤會被壓縮,但李超認為,線上是一個很重要的平臺,不僅承擔著獲客功能,更在某種程度上進行了品牌宣傳。

同時,可以結合私域運營,促進低成本的拉新、促活、復購。比如瑞幸的私域運營非常值得借鑒,通過折扣券、會員等方式,增加用戶的消費頻率。

是隆咖啡也很早就設定了會員制,截止到去年9月,已經積累了3萬多會員,復購率高達60%~70%,今年,他們也會發力私域運營,在拉新和復購上作出更多努力。

結語:雖然當前疫情沖擊,但李超仍然認為,咖啡賽道是一個不錯的生意。相比其他很多餐飲品類,咖啡的抗周期性更強。綜合我們采訪的3位咖啡行業創業者,基本上咖啡館的毛利率都能達到60%~65%,凈利率20%~30%左右,甚至比一些新式茶飲行業還要高。張洋表示,兼具工作、約會場景等功能的咖啡館可以有很好的發展。

我們認為,對于想要入局咖啡館的創業者來說,疫情期間,小店+社區模式的可行性更高,平價、大眾的飲品式咖啡,更符合下沉市場用戶的需求。同時可通過私域運營,實現低成本拉新和復購。如果想走社交休閑路線,可以嘗試打造“第三空間”,滿足消費者多樣化的消費場景,同時結合線下活動、與B端公司合作等方式,覆蓋更廣泛的消費人群。

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