中國最成功的山寨公司,一年爆賣200億

2022-04-07 17:22 來源:互聯網

早在2015年,這家公司凈利潤就已超過康師傅,甚至是統一的3.54倍。但相較于后兩者的品牌知名度,達利食品卻低調得有些過分。

翻閱網絡上對于達利食品的報道,最明顯的標簽是并不友好的形容詞——“山寨”,還一度被譽為中國山寨食品之王。

當然,業內比較克制的說法是將其稱之為“跟隨策略”。

2002年,達利食品推出了第一個超級大單品達利園,主要跟隨的對象便是韓國好麗友。

2003年,達利食品推出薯片產品可比克,跟隨品客、樂事。

2004年,達利食品推出烘焙餅干好吃點,跟隨億滋國際。

2006年,達利食品推出涼茶品牌和其正、牛奶果昔飲品優先乳等飲料,分別跟隨王老吉和營養快線。

2013年,達利食品推出功能飲料樂虎,跟隨紅牛。

2014年,達利食品推出高端烘焙品牌藍帝堡,跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

2017年,達利食品推出植物蛋白飲料豆本豆,跟隨維他奶。

而在各細分領域,達利園蛋黃派是糕點類第一,可比克是薯片類第三,和其正是涼茶類第三,好吃點、樂虎也在相應品類中位居TOP3。

跟隨,開始成為一種商業模式。

01原創則死

對于跟隨策略,我曾在2018年請教過商業模式設計專家鄭翔洲。其表示,“模式的原創是不被推薦的,它的成功概率太低了。在商業的博弈中,過于超前的商業模式直接運用在市場上,并不會得到好的經濟效益,畢竟市場教育的成本是很大的。”

比如在同樣在日本市場,索尼走創新路線,松下走模仿策略。松下模仿索尼的產品,并進行改良發展。所以索尼走下坡路了,松下還活得不錯。

一味追求百分之百原創,做最好,就是沖在前面擋子彈的。商業模式的創新,就應該“模仿+改良”。

鄭翔洲曾在演講中舉過不少案例。像微軟,沒有一樣東西來自原創,Windows、Office都源于改良。

運用好這種“模仿+改良”的模式,幾乎是所有大消費品牌創新的關鍵。

聯合利華,最先在洗衣粉的基礎上推出了洗衣凝珠。而這個創新,可能來自咖啡產業的智慧。它把洗衣粉做得像方糖,上面寫著“襯衣1塊、牛仔褲2塊、棉大衣3塊”。

就像咖啡加糖一樣,消費者難以把控的粉末定量被優化成了塊狀定量,使用體驗就此提升。

很多時候,看似與你無關的行業,甚至是某一行業被摒棄的策略,很可能在你所在的行業創造巨大的價值。

特斯拉,創業初期最大的問題就是電池技術。當時,儲能電池價格每千瓦時600美元,一輛電動汽車需要85千瓦時的電池,相應成本5萬美元。這樣一來,汽車最終的價格肯定是一般消費者難以支付的。

之后,特斯拉把視線轉到了筆記本電腦領域,將松下筆記本電池的管理程序應用在汽車之上。也就是說,現在的特斯拉車主,實際上坐在了一排排筆記本上面。

但通過這樣的跟隨+改良,特斯拉每千瓦時電池成本能夠降低56%,續航里程提升54%,投資生產成本將下降69%。

這樣的模式也是韓國三星所倡導的。研發產品時,這個企業并不是一股腦在鉆研,它首先花錢買技術,自己只做一點設計和修補。

三星集團前會長李健熙曾說,付出1億韓元,就能以一周的時間獲得技術;硬要投入10億韓元,還必須經過3-5年的開發,那是一種浪費。

02跟隨有道

不是所有品牌的跟隨策略,都是有效的。

大家常舉的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如營養快線模仿小洋人、啟力模仿紅牛、HELLO-C模仿農夫山泉的水溶C100……但從最終的結果來看,除了營養快線表現不錯,多數連品類前五、前十的位置都搶不到。

同樣的策略,達利食品為什么能夠取得成功?這個問題,優勢資本(西南)董事總經理唐亮曾給出過較為全面的回答。其表示,達利背后隱藏著更深層次的商業模式設計,主要包括三個關鍵點:

第一,踐行定位理論。

定位理論關注的是品牌意義,即顧客心智中代表的那個品類。比如一說到可樂,消費者能馬上想到可口可樂。在多品類涉及時,定位理論推崇使用不同的品牌,用不同的品牌做不同的事情。

寶潔就是典型代表,當旗下洗發水品牌飄柔老化后,其頂級護理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。反面教材則是霸王,中藥世家霸王洗發水推出過涼茶,但依舊是用的“霸王”品牌,很顯然這瓶涼茶給消費者的感覺是自帶洗發水味。

達利食品,還被稱為食品界的寶潔,不同的品類用不同的品牌,選用不同的代言人搞大一個品牌再投入下一個品類,單點逐一突出。

第二,主打低價戰略。

達利食品走低端路線,在其營收占比超過90%的經銷商渠道中,壓低出廠價成為取勝關鍵。

通過當年達利食品招股書的數據,其給予經銷商的出廠價,僅為零售價的50%左右。而三錢數據實驗室顯示,這個數據在加多寶那里大于55%,旺旺和蒙牛蒂蘭圣雪超過60%。

更低的出廠價,意味著達利食品給予經銷商的讓利更多。

而在經銷商那里,也有一道選擇題:廠家給予更高毛利,自己承受高銷售費用;廠家打更多廣告,而自己的毛利更低。

結論是,經銷商更愿意選擇前者,先把高毛利拿到。這決定渠道商更愿意推廣及銷售達利食品的產品。

第三,低物流費用。

低價,最終將降低利潤,達利又是如何找回這部分利潤的?答案是物流成本

在達利食品的官網中,有一段話被突出了,“在成都設廠(1997年)是達利食品歷史上的轉折點”。而目前,達利食品在全國18個省區建立21家子公司共36個食品、飲料生產基地,1個馬鈴薯全粉生產基地,從而使得每一個工廠都距離終端更近。

要知道,對全國性品牌而言,物流費占營收的比重普遍高于5%。而達利食品物流費用占營收的比重一直低于2.5%。

除此之外,在“渠道為王,終端制勝”的食品行業,達利有一個傳統渠道、現代零售渠道、特通渠道、餐飲渠道和電商渠道多管齊下,讓業界羨慕的黃金銷售網絡。

興業證券一份產業報告就顯示,達利食品以傳統渠道為主(銷售額占比約三分之二),現代渠道(約四分之一)和電商渠道(約8%)共同發力。

截至2020年末,公司有5779名經銷商,12302名專職銷售人員維持及支持兩三百萬個銷售點。

這些渠道是達利食品新出單品面市的保障。以樂虎為例,推出這款新品時,達利給商超支付了高額的陳列費,以迅速占領商超渠道和大量三四線城市及鄉鎮市場。此外,其還采取“粘連戰術”,借助龐大的經銷商網絡迅速跟進,有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。

很快,樂虎便躋身行業前三。

03周期之殤

跟隨策略持續化遇到了兩個問題:

第一,如何保證企業能夠長期持續實現“模仿+改良”的有效性?

第二,如何延長各個品類大單品的生命周期?

用現在的話來說,這考驗品牌的貨品全生命周期的管理能力——即一方面盡可能延長貨品生命周期;另一方面不斷探索第二增長曲線,實現一個又一個的新品打爆疊加,跨越品牌增長的非連續性。

達利食品也不得不回答這兩個問題。早在2015年,這家公司的收入和凈利潤增幅就出現了下滑,其當年收入和凈利潤分別為168.65億和29.12億,同比增長13.2%和40.24%,增幅減少了3%和34%。

到了2021年,達利食品盡管營收再創新高,但凈利同比下降3.2%至37.25億。這是達利食品自2012年披露業績以來,首次出現年度凈利潤負增長。

周期之下,達利低頭。

對于凈利下滑,達利食品給出的解釋是,原材料價格上漲,休閑食品板塊對部分低毛利產品進行價格調整,但由于渠道對提價的傳導反應時間,周轉有短期影響,所以下半年休閑食品銷售出現輕微下滑。

但不可否認的是,推出了近10年的達利園、可比克、好吃點等單品已然進入了品牌老化階段,并沒有吸引到多少以95后、00后為主力的消費人群。這三者構成的休閑食品板塊,達利食品規模最大的業務板塊,卻在2021年出現了2.7%的營收下滑。

產品終有生命周期,在可比克等單品走向老化的同時,達利食品新的大單品也在涌現。比如,近5年內推出的新單品美焙辰、豆本豆,與其構成的家庭消費板塊,成為了達利食品重點發力的板塊。財報顯示,2021年該板塊營收同比上漲22.7%;其中美焙辰營收13.90億,同比提升33.5%,豆本豆營收22.45億,同比提升16.8%。

不難看出,美焙辰、豆本豆可能成為達利食品跨越周期的第二增長曲線。

可惜的是,美焙辰所代表的短保面包領域,技術門檻較低,在它面前是中國面包第一股、深藏東北的隱形冠軍桃李面包。而市占率達到23%的豆本豆,也曾有經銷商爆料口頭和書面允諾均不作數、過期食品無法幫忙處理等問題,甚至有經銷商因此破產。

這兩個大單品是否穿越的破局點?又是否能夠再度保持10年的生命周期?作為中國最成功的山寨公司之一,達利食品最終能否借助“復制+改良”的跟隨策略持續增長?

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